Das Teppich-Syndrom als Führungsstil

Warum Totschweigen jegliche Fehlerkultur killt

Lieber einmal rot werden als zehnmal blass: Fällt der Begriff Fehlerkultur im Managementkontext, ist kollektives Augenrollen zu beobachten. Wieder so eine Worthülse, welche mit Leben gefüllt werden müsste. Müsste! Denn zwischen Wunsch und Wirklichkeit liegen Welten. Immer noch und immer wieder.

Fehlerkultur: Eine Annäherung.

Der Versuch ist gross, die „KI“ zu fragen. Die spuckt folgende Definition aus: Fehlerkultur bezeichnet die Haltung und die praktischen Regeln innerhalb einer Gemeinschaft, Organisation oder Gesellschaft im Umgang mit Fehlern. Sie beschreibt, wie Fehler wahrgenommen, bewertet und genutzt werden – nicht als blosse Mängel, sondern als Chancen für Lernen, Weiterentwicklung und Innovation.

Es kommt also auf das Mindset des Umfelds an. Fühlt sich der Mensch darin sicher, fällt es ihm leichter zu seinen Unzulänglichkeiten, wunden Punkten oder Missgeschicken zu stehen. Im Grunde genommen funktioniert das ähnlich wie die ‚sichere Bindung‘ in der Familie. Es braucht eine oder entsprechende Bezugspersonen, die über einen längeren Zeitraum zuverlässig, ohne Zögern und angemessen auf den oder die Mitarbeiter reagieren. Wer dies erfährt, hat einen belastungsfähigen Background. Ein Arbeitsumfeld, dem Fehler zugemutet werden können: frei von Angst, frei von verbalen Angriffen, frei von existenziellen Sanktionen.

Sind die Spielregeln bekannt?

„Als die Typen aber weiter rumnervten, sah er nach oben und sagte: ‚Okay, dann soll mal der den ersten Stein werfen, der noch nie in seinem Leben Mist gebaut hat!‘ (Volxbibel, Johannes 8,7) Dieser Vers lässt sich wunderbar auf die Arbeitswelt übertragen. Menschen arbeiten mit Menschen. Da menschelt es und der Irrsinn hat an manchen Tagen Methode. Wer hier ein Klima der Daumenschrauben pflegt, riskiert die sogenannte exzessive Risikovermeidung. Will heissen, das Team lässt manche Initiative lieber bleiben als Gefahr zu laufen, etwas Falsches zu tun.

Ja, warum redet ihr nicht darüber oder bestenfalls miteinander? Oft mangelt es an innerbetrieblicher Offenheit. Kommuniziert wird nur das Nötigste. Fehler werden unter den Teppich gekehrt, ausser, wenn jemand so richtig etwas verzapft hat. Was dann folgt, ist Scham. Begleitet von Demütigung, gepaart mit Minderwertigkeitskomplexen oder einer wachsenden Versagensangst.

Scham macht lahm.

Was ist das für ein Gefühl? Scham entwickelt sich stets im sozialen Miteinander. Egal ob peinliches Kopfkino oder reales Erleben im Beisein anderer – das Schamgefühl entsteht, weil eine ablehnende oder kritische Reaktion des Umfelds zu befürchten ist. Ob Menschen Scham empfinden, hängt eng von den Massstäben/ Normen ihrer Umgebung ab. Wieder sind es kulturelle Werte, das soziale Umfeld oder die Gemeinschaft, die uns geprägt hat bzw. der wir uns zugehörig fühlen. Zentraler Auslöser ist das Erleben der eigenen Schwäche. Wenn Menschen scheitern, Fehler erkennen oder die Kontrolle über sich selbst verlieren, tritt Scham zutage. Damit ist oft eine „innere Bedrohungslage“ verbunden: der vermeintliche Verlust von Zugehörigkeit und Bindung. Logisch, dass diese Denke nicht zu der Lernkurve, die eine gute Fehlerkultur bereithält, passt.

Shit happens: Alles muss klein beginnen?

Ja, letztendlich geht es darum, Fehler zu vermeiden oder zur verringern. Mit Sicht auf die Arbeitssicherheit in Unternehmen, heisst das: Fehler mit fatalen (z. B. letalen Ende oder einem wirtschaftlichen Desaster) so gut wie es geht auszuschliessen.

Wie das gelingen kann?

·         Aus Fehlern lernen, in dem sie analysiert werden.

·         Fehlerursachen finden

·         Wiederholungen von Fehlern vermeiden

·         Positive Fehlerkultur entwickeln.

Das setzt wiederum ein offenes Betriebsklima voraus. Als Paradebeispiel wird gern der Autobauer Toyota genannt. In den Nachkriegsjahren stand das Unternehmen vor einer echten Challenge: In Japan war der Umgang mit Fehlern ein Tabu. Die gebotene Höflichkeit und das Harmoniestreben, machten es nahezu unmöglich, Fehler offen anzusprechen. Wer z. B. einen Kollegen auf einen Fehler hinwies, riskierte, dass er sein Gesicht verlor. Diese kulturelle Haltung hatte gravierende Folgen für Führung und Produktionsprozesse. Ein Learning fand kaum oder gar nicht statt. Stillstand drohte.

Bis Taiichi Ohno, Mitbegründer des Toyota-Produktionssystems, den Finger auf die kollektive Wunde legte. Durch seine Auslandserfahrungen wusste er, dass in anderen Ländern anders mit Fehlern umgegangen wurde. Streng genommen hat sich daraus die KAIZEN-Methode etabliert: Kleine Schritte, grosse Wirkung.

Gerade dieses Beispiel zeigt, dass kontinuierliche Verbesserung nur dort gelingt, wo Offenheit, Lernbereitschaft und ein konstruktiver Umgang mit Fehlern fest verankert sind. Kaizen ist damit weniger eine Methode als eine Haltung: Wer kleine Schritte zulässt, ermöglicht grosse Fortschritte. Organisationen, die dies verinnerlichen, sichern ihre Entwicklungsfähigkeit – und vermeiden den Stillstand, der entsteht, wenn Fehler unter den Teppich gekehrt werden.

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